21. 효과적인 면담과 카운슬링의 방법1
1. 자유접촉
1) 만나야 이룬다! : <1분 경영>, <MBWA>
- 1분 경영(One Minute Managing) : 60초 이내에 칭찬과 건설적 꾸중을 균형있게 행하는
경영관리 방법
- MBWA(Management By Walking Around) : 경영자가 사무실에 앉아서 서류보고에만 의존하지
말고 현장으로 조직구성원들을 찾아가 대면접촉을 하면서 경영관리를 수행하는 것.
⇨ 포인트는 “찾아가고”, “개인적으로 접촉하는” 것
2) 어떤 접촉이 필요할까?
- 직위에 바탕을 둔 접촉 : 딱딱한, 공식적인 접촉
- 인간과 감정을 고려한 접촉 : 개인의 감정을 존중하는 부드러운 접촉.
- 조직의 끝부분을 차지하는(말단직위) 사람일지라고 딱딱한 공식적 인간관계에서 벗어나
잠시나마 인간적인 감정이나 표현의 기회를 갖기 원함.
- 상위 직위 관리자 : 과중한 책임과 헌신에 대한 따뜻한 위로와 인정받기를 원함.
- 하위 직위 직원 : 상사가 자신 그리고 자신의 일하는 방식에 만족하는가, 상사의 마음에 들려면
어떻게 하는가? 고민. 상사와 동료에게서 인정받기를 원함. 자신의 커리어와 프라이버시에 대한
조언 듣기를 원함.
⇨ 공식적인 접촉 이외에 마음 따뜻한 자유접촉을 희망.
3) 기대한다!
- 바람직한 상사 vs 바람직한 부하
| 바람직한 상사 | 바람직한 부하 |
| - 명확한 방향제시 - 목적과 목표 설정 - 상세하고 즉각적인 피드백 - 적절한 시점의 결단력 - 접근 가능한 인품 - 솔직하고 공정한 평가 - 기여에 대한 정당한 보상 |
- 리더의 참여 유도 - 아이디어 창출 - 협력과 솔선수범 - 부하직원의 성장을 지원 - 세상의 흐름 파악과 미래 전망 - 자신의 성장을 도모해 한계 극복 - 항상 긍정적인 태도 유지 |
(자료)래리 보시디, “What your leader expects of you and what you should expect in return,"
하버드비즈니스리뷰, 2007년 4월호.
▶ 업무와 관련된 내용을 제외하고 “접근 가능한 인품”, “협력과 솔선수범”, “긍정적인 태도”,
“부하직원의 성장 지원” 등 인간관계와 관련된 요소들을 주요요소로 거론.
- 작은 것/보이지 않는 것이 중요하다
* 표정
* 인사
* 호감
* 편안함
* 신뢰
2. 면담제도
1) 면담이란?
- 면담 : “사람과 사람이 일정한 상황(situation)에서 직접 대면하여 주로 언어를 매개로 하여
질문이라는 자극에 대해 답이라는 반응을 얻는 상호적인 관계 행동”
- 공존 : “인간의 근본상태는 공존이란 점에 있다”(하이데거)창의성 발휘와 성공
- 공존의 조건 : 무엇에 의해 공존할 수 있는가? ⇨ 대화를 하고 커뮤니케이션을 함. 문제
상황에서는 면담을 통하여 막힌 부분을 해결하고 이를 바탕으로 공존 가능성을 증대시킴.
2) 직장생활과 면담
- 직장에서의 면담 : “현장을 떠난 비공식적인 개인접촉”
* 직장에서의 면담은 조직구성원이 관리자와 더불어 자신의 신상문제나 직무를 둘러싼 문제를
의논하기 위해 자신의 직무나 작업장소에서 벗어나서 진행됨.
* 직장에서의 면담은 상이한 입장이나 태도를 가진 두 사람 사이의 대화로 진행되는 경우가 많음.
- 직장에서의 면담 : “(때로는) 공식성을 띤 동시에 민주적 관리기술의 핵심을 적용하는 연장된
활동”
- 평소의 관찰결과나 근무성적 통계자료 등을 활용하여 종업원의 개선과 동기유발을 위한 활동
수행.
- 이 과정에서 평소 하기 힘든 이야기들을 접하고 성과향상의 핵심을 파고들 수 있는 기회.
3) 면담의 목적과 기능
- 면담의 목적 : 개인 상호간에 갈등/업무추진 방향을 논의, 상호 간의 태도와 행위에 대해 문제를
분석하고 기대를 서술, 관리자와 부하직원 간의 우호적 유대관계 형성, 미래의 바람직한 협력바탕
구축 등
- 면담의 기능
⑴ 종업원 실태 파악 : 종업원 상태, 종업원 태도 · 고충 실태 파악
⑵ 경영지침 전달 : 조직의 정책이나 가이드라인 전달, 근무평정 방법과 결과 등 협의
⑶ 동기유발 : 종업원의 협력 획득, 종업원 업무태도 개선을 위한 동기유발 촉진
⑷ 문제해결 : 카운슬링을 통해 종업원의 개인적인 문제해결에 공헌
⑸ 평가 : 조직의 상황 분석과 평가, 종업원 평가
4) 면담의 유형 : 근무평정(인사고과) 면담
- 근무평정(Performance Appraisal/Performance Rating) : 조직구성원들의 업무수행 상태를
측정하는 조직의 공식적인 인적자원관리 활동.
* 근무평정과정에서 상사/관리자들이 조직구성원들을 어떻게 생각하는지, 무엇을 기대하는지 알
수 있음.
* 행정적 목적으로 수행 : 조직의 인적자원 배치, 즉 승진, 배치전환, 승급대상자 결정 등과
관련되어 수행
* 통보적 목적으로 수행 : 상사/관리자들이 자신이 관리하는 부하직원들의 근무상태를 어떻게
인식하고 있고, 무엇을 기대하는지를 알려주고 측정하기 위해 수행
* 개발 목적으로 수행 : 부하직원들의 현재를 분석하여 강점을 강화하고, 제한점을 보완하는데
사용하기 위해 수행
⇨ 평정/평가가 공정하게 그리고 목적 달성을 위해 이루어지기 위해 상사/관리자와 부하직원 간
면담은 필수.
- 근무평정 면담의 프로세스
⑴ 면담의 준비
⑵ 면담의 개시
⑶ 의견 청취
⑷ 기대사항 전달
⑸ 질의 응답
⑹ 종료
⑺ 팔로우업
- 근무평정 면담 시 유의사항
⑴ 상대방(피평정자 → 부하직원)이 편안한 기분을 갖도록 한다.
⑵ 상대방의 이야기를 비판적으로 해석하기보다, 그 배경과 의미를 주의깊게 살펴보고 면담을
건설적인 궤도에 올려놓는다.
⑶ 말하기보다 듣는다.
⑷ 상대방의 입장을 이해하기 위해 노력한다는 신호를 보낸다.
⑸ 부분적인 문제보다 전체에 주목한다. 이를 위해 효과적 질문스킬을 사용한다.
⑹ 문제해결 과정에서 상대방의 말문을 막지 말고 의견을 청취한다. 성급하게 대안을 제시하지
않는다.
⑺ 성급하게 판단을 내리지 않고 자신이 알고 있는 정보나 기대사항을 객관적인 자세로 제공한다.
정보를 바탕으로 상대방이 스스로 판단하도록 지원한다.
⑻ 비밀을 엄수한다.
5) 면담의 유형 : 배치전환 면담
- 배치전환이란? : “어느 부서에 배치된 조직구성원을 다른 부서 또는 다른 직책으로 이동시키는
조직의 인적자원관리 활동”
▸인원배치 : 배치전환의 양적인 측면. 인원수만을 고려하여 배치전환을 시행
▸적성배치 : 배치전환의 질적인 측면. 배치전환 시 개인의 능력이나 적성 등을 고려하여
적재적소에 배치.
▸희망배치전환 : 개인의 희망에 의해서 이루어지는 배치전환
▸비자발적 배치전환 : 조직의 필요에 의해서 이루어지는 배치전환(정기배치전환, 비정기배치전환)
▸전보(전환배치)
- 급여나 계급에서의 변동이 없이 한 직책으로부터 다른 직책으로 옮겨지는 배치전환. 사람들에
따라서는 ‘전보’발령을 좌천 혹은 승진으로 해석하기도 함
⇨ 개인의 기대와 관련하여 배치전담 면담을 실시할 경우 조직구성원의 동기유발, 개인적
인간관계에 긍정적 효과를 얻을 가능성 있음.
- 배치전환면담을 통해 상사는 부하직원이 배치전환에 대해 어떻게 생각하는가, 배치전환으로
인해 발생할 수 있는 여러 가지 고민(사소한 근심 등)을 어떻게 덜어줄 수 있는가 등 다양한
정보를 얻을 수 있음. 또한 새로운 직책과 연관된 사실/정보사항을 알려줌으로써 부하직원이 가질
수 있는 불안과 의혹을 감소시킬 수 있음.
▸면담프로세스 : 근무평정 면담 프로세스 참고.
6) 면담의 유형 : 승진면담
- 승진 혹은 승급
- 명(승진자/승급자)과 암(승진 탈락자/승급 탈락자)
- 승진면담은 승진자에 대한 면담 뿐만 아니라 승진 탈락가제 대한 면담도 포함
⇨ 더 복잡하고 정교한 면담기술과 인간관계 스킬 필요.
- 승진자 면담 : 진심어린 축하 + 승진자가 가질 수 있는 새로운 커리어(Career)에 대한
불안감/자기개발 계획에 대한 조언과 면담
- 승진탈락자 면담 : 진심어린 위로와 공감 + 앞으로 승진을 위한 준비에 대한 조언과 면담.
7) 면담의 유형 : 불만처리 면담
- 통하는 조직 vs 통하지 않는 조직
- 통하는 조직, 통하는 인간관계
▹조직 생활 중 불만을 느끼는 부하직원 → 상사를 찾아옴(쉽다, 부담없다.) → 불만을 이야기함
→ 상사가 공감해 줌 → 당장 해결이 되지 않아도 부하직원은 불만의 상당부분에 대해 해결받음.
- 통하지 않는 조직, 통하지 않는 인간관계
▹조직 생활 중 불만을 느끼는 부하직원 → 상사를 찾아갈까 고민함(선뜻 다가가기 힘들다,
부담된다, 해결가능성 없다, 상사와의 인간관계가 어려운 상황이다...) → 불만을 상사에게
이야기하지 않음 → 다른 사람들에게 불만을 이야기함 → 상사는 부하의 불만을 모르거나 혹은
간접적인 경로로 접하게 됨 → 과장된 풍문, 왜곡된 루머가 증폭됨 → 상사의 경영관리 능력에
의혹이 제기됨, 상사와 부하직원과의 관계가 힘들어짐 → 조직성과에도 악영향
- 내가 만약 상사라면, 내가 만약 내 자신이 속한 팀의 발전을 원한다면 불만상황에 대해
접근하고 면담을 하는 노력이 필요(정보수집 or 불만처리)
▷ 불만의 원인
① 직장 정황에서 파생되는 불만 원인 : 빈약한 도구와 장비, 열악한 작업환경과 조건, 불결한
업무, 업무분담 불균형, 너무 쉬운 업무, 너무 힘들고 어려운 업무, 감독자의 적절한 의사소통
부재, 불공평한 대우, 정실에 치우친 인사, 과중한 압력, 능력수준을 뛰어넘는 생산성과 요구,
적절한 업무지시 결여, 약속 불이행, 책임전가, 인사조치(정직, 강등) 등
② 조직구성원 개인으로부터 파생되는 불만 원인 : 직무에 대한 태도, 담당직무를 감당할 만한
경력이나 교육훈련 부족, 정서적 혼란과 불안, 경제적 빈곤, 가족문제(질병, 사고, 일탈), 건강상태
불량, 성향과 직무의 부적합성, 과로, 휴식부족 등
- 관리자, 팀원들은 부하직원이나 동료의 불만불평에 대해 시초적인 예비지식을 가지고 면담을
진행할 필요.
▷ 불만처리 면담의 기초적 요령
① 개인적 접촉이 중요하다.
② 사실을 분석해야 한다.
③ 사실 자체의 비중을 달아보는 동시에 그에 대한 신중한 고려가 이루어져야 한다.
▸질문들
⑴ 만일 그렇다면 어떤 시정조치가 이루어져야 하는가
⑵ 만일 그렇지 않다면 부하직원의 생각과 태도를 변경시키기 위해 어떤 단계를 밟아야 할
것인가
⑶ 만일 내가 그의 입장에 있다면 어떻게 해 주기를 원할 것인가
⑷ 만일 그의 요구를 들어준다면 다른 조직구성원에 비해서 너무 큰 혜택을 주는 것은 아닌가?
다른 조직구성원들의 반응은 어떠할 것인가?
④ 사실을 분석한 후에는 결정하고 당해 조직구성원과 상의하고, 시정조치를 취하여야 한다
⑤ 취해진 시정조치에 관하여 당해 종업원에게 자세히 설명해 준다
⑥ 취해진 시정조치가 요망되는 결과를 성취했는가의 여부에 대한 사후검토를 실시한다
8) 면담의 유형 : 훈계 면담
- 자유방임 vs 규율(Discipline)
- 훈계면담 : 조직의 질서를 유지하기 위해서 조직구성원을 훈계하거나 그의 행동이나 태도를
시정하게끔 하기 위해 시행하는 면담.
- 훈계면담의 요령
① 훈계를 받을 만한 정당한 이유가 있는가 재확인한다.
② 사적으로 면담한다.
③ 각자가 개성을 가진 인간임을 잊지 않는다.
④ 비판단적인 태도로 사람을 대한다.
⑤ 피면담자가 상황을 설명하고 면목을 세울 기회를 제공한다.
⑥ 피면담자의 인간성 전체를 나무라지 않고 그의 특정한 행위/사실을 대상으로 훈계한다.
⑦ 훈계하는 방법과 Body Language에 신경을 쓴다.
⑧ 팔로우업(사후검토)를 한다.
9) 면담의 유형 : 퇴직 면담
- 퇴직 : 드러난 이유 vs 숨겨진 이유
- 퇴직자, 그냥 보내지 않는다 → 정보를 수집하여 조직의 문제해결에 활용
- 퇴직면담 : 떠나는 조직구성원은 말하기 힘든 정보를 이야기할 가능성 있음. 퇴직면담을 통해
유익한 정보와 자료를 수집하면 향후 종업원 사기, 동기유발, 업무조건 개성에 도움이 되는
솔루션 개발에 도움을 얻게 됨.
- 퇴직면담 시 유의사항
⑴ 편안한 분위기를 만든다.
⑵ 퇴직예정자가 더 말할 수 있는 분위기를 조성한다.
⑶ 면담자는 말하기 보다 듣는다.
⑷ 메모를 할 경우 사전에 양해를 구한다.
⑸ 회사의 공적인 목적(ex.업무조건 개선 등) 이외에는 사용하지 않을 것임을 분명히 말한다.
