15. 리더십을 효과적으로 발휘하는 방법1
1. 리더십의 본질과 유형
1) 리더십의 개념
- “모든 조직활동에 동기를 유발하고 촉진하여, 다양한 집단활동을 일정한 목표로 향하도록
일체감을 조성하는 기능”
- 집단의 단합과 사기를 고취하고 또한 집단구성원의 개별적인 발전을 이룰 수 있도록 집단 내의
상호작용을 촉진하는 것.
2) 리더십 이론
- 자질이론 : 효과적인 리더에게는 남다른 특성이 있다. 이 특성을 추출하여 적용하자.
- 행동이론 : 리더의 행동에 착안하여 리더십의 유형을 연구의 대상으로 삼자.
- 상황이론 : 리더가 처한 상황적 변수가 다르면 효율적인 리더십 유형도 달라진다.
3) 리더십 이론 : 자질이론
- 리더는 특정한 자질을 갖고 있기 때문에 리더가 될 수 있다.
- 바너드의 리더십 자질 요소 : 박력, 지구력, 결단력, 설득력, 책임감, 지적•기술적 능력
- 카츠(Katz)의 “리더의 자질을 이루는 세 가지 스킬”
① 기술적 스킬(Technical Skill) : 전문지식 그 자체 또는 전문지식에 대한 분석능력
② 대인적 스킬(Human Skill) : 인간관계 개선의 능력과 협동노력 확보 능력, 집단 분위기 안정
능력
③ 개념적 스킬(Conceptual Skill) : 조직활동 전체를 주관할 수 있는 능력. 조직 전체의 복잡성을
이해하고 자기 자신의 활동이 조직 전체에 어떻게 관련되고 있으며, 조직의 어디에 적합한가를 알
수 있는 능력
- 자질론의 제한점
① 우수한 자질을 구비한 사람이 현존하는가?
② 자질 중의 우선순위를 결정할 수 있는가?
③ 자질이 풍부하여도 항상 좋은 리더십을 발휘할 수 있겠는가?
4) 리더십 이론 : 행동이론과 상황이론
- 행동이론 : 리더의 특성연구로는 리더십에 대한 충분한 설명 부족. → 외부로 나타나는 리더의
행동을 관찰. 성과와 이러한 성과를 내는 리더의 행동양식간의 관계를 분석
리더의 행동에 착안하여 리더십의 유형을 연구의 대상으로 삼음.
- 상황이론 : 리더십의 효율적인 유형은 리더가 처한 상황적 변수에 따라 달라지며 유효성도
다르게 나온다. 리더십의 효과적 발휘는 상황에 의존한다는 시각.
5) 리더십의 유형 : 일차원 유형
- 화이트와 리피트(White & Lippitt)의 연구
① 권위형 : 리더 자신의 판단이 최상이라고 생각하므로 조직구성원의 의견을 받아들이기 보다
자신의 견해를 주장. 때로는 조직구성원의 복종을 강요.
② 자유방임형 : 리더 자신은 의사결정 등에 관여하지 않고, 수동적이며 국외자의 자세로 행동.
종업원들의 자의적 활동이 나타나게 됨.
③ 민주형 : 의사결정 내지 업무활동에 있어서 집단 참여를 권장하며 집단 중심적으로 움직임.
리더는 주장하기 보다는 적극적인 토의나 적절한 조언을 하면서 이끌어 감.
- 리더십 일차원 유형 비교표
| 민주형 | 권위형 | 방임형 | |
| 리더와 성원과의 관계 | 호의적 | 수동적 | 리더에 무관심 |
| 집단행동의 특징 | 응집력, 안정적 | 이직률 높음, 냉담•공격적 |
냉담하거나 초조 |
| 리더 부재시 성원 태도 |
계속 작업 유지 | 좌절감 | 불만족 |
| 성과(생산성) | 가장 생산적 | 중립 | 가장 비생산적 |
6) 리더십의 유형 : 일차원 유형
- 리더십 형태의 연속선
▸흔히 권위적 리더는 과업을 지향하는 경향이 강하며 민주적 리더는 관계를 지향하는 경향이
강함.
▸확연히 구분되는 극단적 리더십 유형을 보여주기 보다는, 그림의 예에서와 같이 연속선 상의
특정한 지점에 해당하는 리더십을 발휘하는 경우가 많음.
- 리더십 형태의 연속선
① 관리자가 의사를 결정하고 이를 공표한다
② 관리자가 행한 의사결정을 부하가 수락토록 한다
③ 관리자가 착상한 것에 질문을 하도록 하다
④ 관리자가 부하들의 의견에 디리 변경될 수 있는 의사결정을 한다
⑤ 관리자가 문제를 제시하고 부하들의 제안을 받아 결정한다
⑥ 관리자가 집단에게 의사결정의 범위를 정해주고 그에 따라 자기의사결정을 하도록 한다
⑦ 관리자가 부하에게 주어진 범위 내에서 자유롭게 행동하도록 한다
7) 리더십 이차원 유형 : 오하이오 대학 리더십 연구
- 오하이오 대학 경영연구소의 리더십 연구 : 리더의 행동이란 어떤 집단에게 목표달성을
지도하게 될 때 크게 구조주도(initiating structure)와 배려(consideration)의 두 가지 요소를
반영하여 발휘된다.
- 구조주도 : 리더와 추종자 사이의 관계를 명확히 밝혀 주고, 조직의 유형이나 의사전달의 통로
혹은 절차 등을 잘 정리하는 리더의 행동.
- 배려 : 우호적인 분위기, 상호신뢰, 존경, 온정 등을 리더와 종업원 사이에 마련해 주는 리더의
행동.
- 오하이오대학 연구 : 리더십 사분면
- 효과적인 리더십 스타일은? : 높은 구조주도, 높은 배려
8) 리더십 이차원 유형 : 블레이크와 머톤 관리망(Managerial Grid)이론
- 블레이크와 머톤(Blake & Mouton) : 리더가 갖는 두 개의 관심(생산 vs 인간)을 각각 X출,
Y축으로 하여 1~9까지 강도에 다른 관리망(격자, grid)를 개발하여 다섯 가지 리더십 유형 제시.
- 리더십 관리망 유형
① 무기력형 : 작업의 진행이나 구성원 사기를 유지하는 데 최소한의 노력과 최저의 관심만을
보이는 무책임한 방임적 리더십 유형
② 컨트리클럽형 : 인간욕구에 사려 깊은 주의만 기울이고 있으면 온화하고 친근하 조직 분위기가
조성되고 일이 잘 될 것이라고 생각하는 인간중심적 리더십 유형
③ 과업형 : 일의 능률을 올리기 위해서는 작업조건을 정비해 놓아야 한다고 보는 과업중심적
리더십 유형
④ 중도형 : 작업조건과 원만한 사기유지의 적절한 조정이나 타협을 특징으로 하는 리더십 유형
⑤ 팀형 : 일의 달성은 일하고자 하는 사람들의 의욕과 공동이익을 낳을 수 있는 작업에 의해
가능하므로 상호신뢰와 존경의 인간관계 조성 및 작업 조건에 대한 지대한 관심을 기울이는
적극적•이상적 리더십 유형.
9) 리더십 이차원 유형 : PM이론
- 일본의 미스미라는 학자가 리더십 기능을 성과기능(Performance)과 유지기능(Maintenance)으로
구성된 것으로 보고 개발한 이론.
- 성과기능(P기능) : 목표달성이나 과제해결을 지향하는 기능
- 유지기능(M기능) : 집단의 자기보존 내지 집단의 과정 그 자체를 유지하려는 기능.
- 리더십 P행동 → P기능을 촉진하는 리더십 행동(목표달성 추구, 계획 등)
리더십 M행동 → M기능을 강화하는 리더십 행위(신뢰, 존경)
- PM이론의 사분면
- 리더의 유효성(사기, 팀워크, 정신위생, 커뮤니케이션 성과 등) 순위
= PM > pM > Pm > pm
2. 상황이론과 리더십의 유효성
1) 상황이론과 리더십 유효성 : 피들러 상황이론(1)
- 리더십 상황이론 : 리더란 상황의 산물이기 때문에 그 상황의 요구에 따라 리더십이 발휘된다.
- 피들러(Fiedler) : 리더는 영향력과 권력을 행사는 본질적 특성을 가짐. 리더가 그 영향력을
행사하려면 그가 처한 상황별로 그 행사태도가 달라져야 함.
- 상황분류
① 리더- 성원관계 : 리더가 집단성원들로부터 받는 신임•충성의 정도 및 리더가 성원들에 의하여
매력적인 인물이라고 인지되는 정도
② 과업구조 : 과업이 상부로부터 주어진 정도, 즉 과업의 내용이나 방법이 상부의 지지를 받고
있는 정도. 과업이 구조화되어 있을수록 상황조건은 리더에게 호의적.
③ 리더의 직위권력 : 리더의 직위가 집단성원들로 하여금 명령을 받아들이게끔 만들 수 있는
정도. 권위와 더불어 보상•처벌권 등을 가질 수 있는 공식적인 직쥐가 상황에 가장 호의적
2) 상황이론과 리더십 유효성 : 피들러 상황이론(2)
- 리더십 유형과 성과의 상관관계
3) 상황이론과 리더십 유효성 : 피들러 상황이론(3)
- 리더에 대한 상황의 호의성
▸그 상황이 리더로 하여금 자기집단에 대해 영향력을 행사할 수 있게 하는 정도.
▸지도자 성원관계, 과업구조, 직위권력의 결합에 의해 결정. 앞의 표에서와 같이 8가지 조합 가능.
- 자신의 리더십 특성 분석
▸피들러는 LPC(Least Preferred Co- Worker, 가장 싫어하는 동료작업자) 질문을 통해 측정.
- LPC점수가 높은 사람
▸집단지향적 혹은 관계지향적 리더(가장 싫어하는 동료에 대해서도 호의적으로 설명/응대)
- LPC점수가 낮은 사람
▸과업지향적 리더
- 효과적 리더십 상황
① 과업지향적 리더(LPC점수 63점 이하) : 앞의 표 I, II, III, VIII 상황에서 일을 잘 수행
② 관계지향적 리더(LPC점수 73점 이상) : IV, V와 같은 중간정도 호의적 상황에서 일을 잘 수행
- 시사점 : 리더십 효과성을 높이기 위해서는 리더의 퍼스낼리티나 욕구 구조를 변화시키는 대신
리더 경험 증대, 배치 전환, 훈련 및 리더 자질에 적합한 성원의 선발•배치, 상황조건에 적합한
과업의 구조화, 리더의 직위권련 강화를 위한 승징, 상벌권 부여, 리더 의사결정에 대한
전반적인지지, 리더의 정보 집중 등 조직기술에 의한 상황조건의 호의성 개선.
4) 리더십 규범이론(1)
- 브룸과 예튼(Vroom & Yetton)의 규범이론 : 리더십 연구에 있어서 종업원들의 참여정도에 따른
분석모형을 제시
- 의사결정과정에서 종업원의 참여정도를 규정(5가지) → 각 상황에서 의사결정에 가장 적절한
기준을 파악 → 리더가 실행가능한 대안 중 최종적인 선택을 할 수 있는 규칙 제시
- 의사결정 유용성
① 의사결정의 질 : 집단성과를 촉진하는 데 있어서 중요한 정도. 질이 높은 의사결정은 여러
대안 중에서 가장 적절하고 유용한 대안을 선택하는 결정
② 종업원 수용도 : 종업원이 의사결정사항에 대해 나타내 보이는 충성의 정도.
5) 리더십 규범이론(2) : 리더의 의사결정 스타일
- 리더의 의사결정 스타일
| 의사결정스타일 | 정의 |
| A I | 활용가능한 정보를 이용하여 리더 자신이 문제를 해결하고 의사결정을 한다. |
| A II | 조직구성원들로부터 필요한 정보를 수집하여 혼자서 문제 해결방안을 결정한다. 이때 리더는 구성원들에게 문제가 무엇인지 알려줄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 의사결정을 할 때 구성원들의 역할은 필요한 정보를 제공하는 정도이며, 문제해결을 위한 대안을 만들거나 평가하지는 않는다. |
| C I | 개별적으로 구성원과 문제를 함께 공유하며 아이디어나 제안을 받은 다음 리더가 의사결정을 한다. 리더는 이때 구성원들의 아이디어나 제안을 자신의 의사결정에 반영할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. |
| C II | 구성원들이 집단적으로 문제를 토론하고 그들의 집단적인 아이디어와 제안을 받아보고 나서 리더가 의사결정을 한다. 이때 집단의 아이디어나 제안이 의사결정에 반영될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. |
| G II | 구성원들과 집단적으로 문제를 토론하고 집단이 함께 참여하여 대안을 만들고 평가하여 해결방안에 대한 의견일치에 도달하게 된다. 리더는 의장 역할을 수행하며, 리더 자신이 제안한 해결방안을 집단이 채택하도록 영향력을 행사하지 않는다. 그리고 전체 집단이 지지하는 어떤 해결방안이라도 기꺼이 받아들여 실행에 옮기겠다는 자세를 취한다. |
6) 리더십 규범이론(3) : 전략선택을 위한 진단절차
- 앞의 리더의 의사결정 스타일을 선택하기 위하여 의사결정수(decision tree) 방식으로 7가지의
질문을 던져서 최종적으로 AI, AII, CI, CII, GII 중의 적절한 의사결정스타일을 결정.
- 7가지 질문규칙은 결정의 질 확보 규칙과 관련하여
① 리더의 정보규칙, ② 목표합치의 규칙,
③ 비구조화된 문제규칙이고 결정의 수용도를 보호하는 규칙으로 ④ 수용규칙, ⑤ 갈등규칙,
⑥ 공평성규칙, ⑦ 수용우선규칙 임.
- 브룸과 예튼의 의사결정과정 흐름도
7) 경로- 목표 이론(1) : 리더십 스타일
- 하우스(House)는 에반스의 연구를 발전시켜 리더십 경로- 목표 이론을 개발.
- 리더가 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해서는 특정 상황에 가장 적절한 리더십 유형을
선택하여야 함. 하우스는 동일한 리더가 상황에 따라서 다음의 네 가지 리더십 스타일을 자유로이
사용할 수 있다고 봄.
- 리더십 스타일
① 지시적 리더십 : 구성원들은 자신에게 기대되어지는 것을 정확히 알고, 리더는 구성원들에게
구체적인 지침을 제공함으로서 리더십을 발휘. 구성원들에 의한 참여는 거의 이루어지지 않음.
② 후원적 리더십 : 구성원들에게 다정하게 대하며, 구성원들 간 상호만족스러운 인간관계발전을
강조하는 리더십을 발휘함.
③ 참여적 리더십 : 리더는 구성원들이 문제에 대한 제안을 하도록 하고, 그 제안을 화용하기도
하지만 최종적인 결정은 아직 리더 자신이 함.
④ 성취지향적 리더십 : 리더는 구성원들에게 도전적인 목표를 제시하고 그들이 이러한 목표를
충분히 달성할 것이라는 확신을 보여줌.
8) 경로- 목표 이론(2) : 상황요인
- 상황요인
① 구성원의 개인적 특성 : 구성원의 개인적 능력, 통제의 위치, 욕구 등에 따라 기대하는 리더의
스타일에 차이가 있음.
• 능력 : 능력이 있다고 지각하는 구성원은 지시적 리더보다, 성취지향적 리더의 행동을 더욱
수용하려 함.
• 통제의 위치 : 내재론자들은 참여적 리더십에 만족, 외재론자들은 지시적 리더십에 만족
• 욕구 : 자존 욕구가 강한 구성원들 → 후원적 리더십이나 참여적 리더십의 행동을 더욱 선호
② 환경적 요인 : 과업, 공식적 권한 체계, 작업집단 등의 환경요인.
• 과업 : 가장 중요. 과업이 구조화되어 있지 않은 경우 구성원들은 지시적 리더십을 선호.
구조화된 과업의 경우 지시적 리더십보다 후원적 리더십이 바람직한 역할.
- 경로-목표이론
▹경로-목표관계를 성취하기 위해서 리더는 상황적 변수에 적합한 리더십유형을 사용해야 함.
* 경로-목표이론의 제한점 : 이론이 너무 복잡, 검증이 어려움.
* 경로-목표이론의 장점 : 상황에 따라 어떤 스타일의 리더가 효과적인가 하는 근거 제시,
리더십과 동기유발이론을 결합.
9) 허시와 블랜차드 리더십 상황이론(1)
- 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)
- 리더십의 두 가지 유형
① 과업형 : 구성원의 역할을 조직하고 정의함. 리더는 구성원에게 과업, 과업수행시기, 장소 및
방법 등을 설명.
② 관계형 : 리더는 구성원들과 밀접하고 개인적인 관계를 유지. 리더는 구성원들에게 개방적인
의사소통을 보여주며 심리적•정서적 후원을 보냄.
- 상황대응 리더십 유형
10) 허시와 블랜차드 리더십 상황이론(2)
- 리더는 부하직원의 성숙도, 즉 상황에 맞추어 자신의 리더십 스타일을 적용할 수 있음.
① S1 : 부하의 성숙도가 낮아서(M1), 책임을 맡을 능력이나 의욕도 부족함. 이때는 지시적
리더십이 효과적.
② S2 : 부하의 성숙도가 보통수준(M2)으로, 책임을 맡을 능력이 조금 있고, 의욕이나 자신감이
있을 때는 설득적 리더십이 효과적.
③ S3 : 부하의 성숙도가 보통수준 이상(M3)이어서, 일을 수행할 능력은 있으나 자발적인 의욕은
유동적일 때에는 참여적 리더십이 효과적.
④ S4 : 부하의 성숙도가 높은 수준(M4)이어서 책임을 맡을 능력도 있고, 자발적인 의욕이나
자신감이 있을 때에는 위임적 리더십이 효과적.
- 이론의 장점 : 상황에 따라 유연성을 발휘해야 한다는 점, 리더 자신보다는 부하직원 등
상황변수에 초점을 맞추고 있다는 점은 장점이 됨.
- 이론의 제한점 : 가정된 관계에 대한 논리의 부족, 부하(추종자)의 성숙도를 피상적으로
인식함으로써 상황을 지나치게 단순화시킨다는 점, 경험적 검증이 부족하다는 점 등의 비판.
11) 리더십의 새로운 이론들(1) : 카리스마적 리더십(1)
- 카리스마 : “신이 부여한 은총의 선물”
- 베버 : “카리스마적 리더는 위기에 직면했을 때 사람들을 구원할 수 있는 해결책을 지니고
출현하는 신비롭고 자아도취적이며, 사람들을 끌어들이는 흡인력을 지닌 인물”
- 하우스(House) : 카리스마 리더는 “개인적인 능력에 의해서 부하들에게 특별한 영향을 미칠 수
있는 리더”로 그 결정요인은...
① 리더의 신념이 옳다는 부하들의 신뢰
② 리더 신념과 부하 신념과의 유사성
③ 리더에 대한 부하들의 무조건적인 수용
④ 리더에 대한 부하들의 애착
⑤ 리더에 대한 부하들의 자발적인 복종
⑥ 조직의 사명에 대한 부하들의 감정적인 몰입
⑦ 부하들의 높은 성과 목표
⑧ 조직 임무의 성공에 기여할 수 있다는 부하들의 신념
12) 리더십의 새로운 이론들(2) : 카리스마적 리더십(2)
- 배스(Bass) : 카리스마적 리더의 특징
① 모든 사람들에게 자신들이 맡은 바에 열과 성을 다하도록 만듦
② 조직에 대한 충성심 고취
③ 모든 사람들로부터 존경을 받음
④ 무엇이 진정으로 중요한지를 알아내는 특출한 능력을 보유
⑤ 사명감을 갖고 있으며 부하들에게 흥분을 불러일으킴
- 콩거 & 카눙고(Conger & Kanungo) : 카리스마적 리더의 행동특성
① 뛰어난 비전
② 개인적 위험의 감수
③ 관습에 얽매이지 않는 전략의 구사
④ 상황에 대한 정확한 평가
⑤ 부하들에 대한 계몽
⑥ 자신감의 전달
⑦ 개인적 권력의 활용
13) 리더십의 새로운 이론들(3) : 변혁적 리더십(1)
- 번스(Burns)
• 리더십이란? : “리더와 추종자가 점점 더 높은 수준의 도덕성과 동기수준으로 서로를 이끌어
가는 상호관계를 포함하는 과정”
• 변혁적인 리더 : “인본주의•평등•평화•정의•자유와 같은 포괄적이고도 높은 수준의 도덕적인
가치와 이상에 호소해 부하들의 의식을 더 높은 단계로 끌어올리는 리더”
• 변혁적 리더십은 하나의 과정이기 때문에 반드시 리더와 부하와의 관계 뿐만 아니라 동료들
간이나 혹은 하위 리더들 간의 영향력 과정도 포함된다.
14) 리더십의 새로운 이론들(4) : 변혁적 리더십(2)
- 배스와 아볼리오(Bass & Avolio) : 변혁적 리더십의 구성요인
▶ 변혁적 리더십의 네 가지 구성요인
| 요인 | 내용 |
| 카리스마적 리더십 | 리더가 난관을 극복하고 현재 상태에 대한 각성을 확고하게 표명함으로써 부하들에게 자긍심과 신념을 심어줌 |
| 영감적 리더십 | 리더가 부하로 하여금 도전적 목표와 임무, 미래에 대한 비전을 열정적으 로 받아들이고 계속 추구하도록 격려 |
| 개별적 배려 | 리더가 부하에게 특별한 관심을 보이고 각 부하의 특정한 요구를 이해해줌 으로써 부하에 대해 개인적으로 존중한다는 것을 전달 |
| 지적 자극 | 리더가 부하로 하여금 형식적 관례와 사고를 다시 한 번 생각하게 함으로 써 새로운 관념을 촉발 |
- 변혁적 리더 vs 카리스마적 리더
15) 리더십의 새로운 이론들(5) : 수직쌍 연결모형과 리더- 구성원 교환모형(1)
- 과연 리더는 모든 부하를 동일한 방식으로 다룰까?
- 그랜(Graen) : 수직쌍 연결(VDL, Vertical Dyad Linkage) 모형
• 리더나 감독자가 부하들을 모두 동일한 방식대로 다루지 않는다고 가정
• 리더는 두 부류의 부하집단을 발전시킴
▸내집단 : 더 밀접한 대인관계를 유지하고, 리더와의 관계에서
상호신뢰•애정•상호영향•목표공유•공동운명체 인식 등의 관계를 발전시킴
▸외집단 : 리더가 부하들과 어느 정도 거리를 두고 있는 경우로, 내집단이 공유하는 관계를
공유하지 않으며 중요한 의사결정이나 활동에서 제외됨.
- 리더는 이러한 수직쌍 관계의 존재를 명확히 인식하고, 외집단에 속한 구성원과의 관계에서
부정적인 영향을 극소화시켜야 함.(불공정성에 대한 감정을 최소화)
16) 리더십의 새로운 이론들(6) : 수직쌍 연결모형과 리더- 구성원 교환모형(2)
- 리더-구성원 교환(LMX, Leader Member Exchange) 모형 :
• 리더는 단지 몇 사람 부하보다는 모든 부하와 양질의 교환관계를 구축해야 함.
• 모든 구성원들이 자신들을 내집단의 구성원으로 느끼도록 해야 함.
• 이를 통해 공정성으로 인한 문제를 피할 수 있고, 외집단 의식에 다른 부정적 관계를 없앨 수
있음.
- 리더 구성원 간의 관계 발전 과정
① 이방인 단계 : 리더- 구성원 간의 교류가 정해진 규칙이나 공식적인 역할을 넘지 않음
② 면식 단계 : 리더- 구성원 간에 더 많은 자원, 직무, 개인적 정보 공유로 좀 더 친숙한 관계를 형성하게 됨.
③ 파트너십 단계 : 리더- 구성원은 서로 광범한 측면에서 영향을 교환하며 상호신뢰와 존경, 의무감을 갖게 됨.
